“中國的互聯網正在加速淘汰中國的傳統產業，這是一個很可怕的趨勢。”近期，關于傳統企業互聯網轉型的話題被討論的最多，關于小米內幕的《參與感：小米口碑營銷內部手冊》也成為眾多企業轉型的“拐杖書”，該書由小米聯合創始人黎萬強撰寫、雷軍親筆作序，一經上市一口氣連拿13個暢銷書榜單冠軍，成為近期紅遍網絡的現象級圖書。著名主持人楊瀾、李靜，著名企業家周鴻祎、柳傳志、蔡文勝紛紛推薦該書。《參與感》的熱銷也引來各行各行公司企業的爭相團購，據統計目前已有53個行業的公司企業參與團購，《參與感》因此被譽為“團購神書”。
小米是如何一夜之間成為互聯網思維的代表，他們是如何從傳統企業過渡到互聯網企業，本文從小米聯合創始人黎萬強所著《參與感：小米口碑營銷內部手冊》中選取傳統商業時代和互聯網時代的十條區別，分享給大家。
1.小米在創業早期就拿到了足夠多的錢
金山時期，WPS名滿天下，詞霸在電腦的安裝覆蓋率超過80%，但苦于盜版環境，公司沒賺到什么錢，也沒從資本市場拿到足夠的錢。這樣，金山整個業務以戰養戰，WPS賺了錢，做詞霸，詞霸賺了錢，然后做毒霸和游戲，最后游戲賺了錢，金山才順利上市。在以戰養戰過程中，業務都難以堅持做深做透，在互聯網轉型過程中，軟件業務因為要過多考慮養活自己，無法做出長遠的轉型決策。
2.創辦小米，只專注于一點：口碑
在2008年，雷總就提出了“專注、極致、口碑、快”的互聯網七字訣。專注和極致，是產品目標;快，是行動準則;而口碑，則是整個互聯網思維的核心。
傳統意義上講究“慢工出細活”，然而互聯網產品的極致都是在快速迭代中產生的。互聯網技術的日新月異，讓整個互聯網更新迭代的速度也非常快，中國互聯網發展不過短短二十年，卻已歷經了門戶、Web2.0和移動互聯網三個階段。
移動互聯網時代，要求我們必須快起來，不快的公司會被淘汰。這里的“快”是一種手段，而并非目的，是新商業邏輯和消費心理的必然要求。在過去，交付商品給用戶后，企業往往認為與用戶的接觸就結束了;而現在這才僅僅是開始，后面需要不斷與用戶互動，讓用戶參與到商品的改進完善中來。
互聯網思維就是口碑為王，因為今天用戶主要以口碑來選擇產品。
3、產品周期：快速迭代
金山創建于1988年，是傳統軟件時代國內的領軍品牌。我作為一名設計師于2000年加入金山公司，那時在產品、市場和團隊管理方面，金山CEO雷總(雷軍)帶著我們創造了很多彪悍的打法。
那時候，我們做產品非常重視“里程碑式”的項目管理。比如大型辦公軟件WPS和大型游戲《劍俠情緣》，都涉及大量底層開發工作，數年才發布一個新版。每個版本會設置M0、M1、M2到M3等若干里程碑節點，每個節點跨度都在半年以上。
創辦小米后，產品周期從過去的“里程碑式”每年發布，變成了每周快速迭代。
為了讓用戶深入參與到產品研發過程中，我們設計了“橙色星期五”的互聯網開發模式，核心是MIUI團隊在論壇和用戶互動，系統每周更新。
在確保基礎功能穩定的基礎上，我們把好的或者還不夠好的想法，成熟的或者還不成熟的功能，都坦誠放在我們的用戶面前。每周五的下午，伴隨著小米橙色的標志，新一版MIUI如約而至。
隨后，MIUI會在下周二讓用戶來提交使用過后的四格體驗報告。一開始我們就能收到上萬的反饋，發展到現在每期都有十多萬用戶參與。通過四格報告，可以匯總出用戶上周哪些功能最喜歡，哪些覺得不夠好，哪些功能正廣受期待。我們在內部設置了“爆米花獎”，根據用戶對新功能的投票產生上周做得最好的項目，然后給員工獎勵。獎品就是一桶爆米花，以及被稱為“大神”的榮譽感。
4、用戶關系：全員客服，和用戶做朋友
金山當時已經非常重視用戶體驗，2000年就建立了國內最早的人機交互設計團隊。我們跟用戶互動的方式主要是“焦點小組”，每季度或半年，針對某個產品召集
幾十個用戶，做面對面訪談。另一種方式，是每周客服一線同事收集好用戶意見，整理成文檔，以周報的方式發給產品經理，產品經理再整理給項目組，給總監再到管理層，基本每份用戶意見報告周期在一個月以上。
跟這套打法配合，金山的內部管理也形成了“動員與會戰”傳統。打大仗期間
每天早上都開動員會，啟動“全員會戰”，集結全公司跨業務線、跨部門的力量，打產品研發和市場營銷的攻堅戰。金山有典型的戰功文化，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。團隊執行力很強，大家的兄弟感情濃厚。
創辦小米，不再“全員會戰”，而是要求全員客服;進行用戶體驗調研不再是每月每季度，而是每天都在和用戶交流。
從傳統來看，我們經常看到的企業和用戶之間的關系，要么是企業“給用戶下跪”，仿佛說用戶是上帝，是爺爺是奶奶，只要用戶肯掏錢買我的東西，怎樣都好!要么是企業高高在上“讓用戶下跪”，仿佛說“我們的產品最好，不喜歡就滾!”
我覺得無論以上哪種方式，都是弱用戶關系，都難以讓用戶對品牌和產品發自內心地熱愛。傳統方法下用戶和產品之間，就是赤裸裸的金錢關系。當消費行為發生之后，企業和用戶之間的關系基本上也就斷掉了。甚至有的企業還會希望用戶購買了產品之后，就最好不要再和企業發生任何聯系了，因為這可能意味著售后、投訴、糾紛、成本、公關危機……
做企業就像做人一樣，朋友才會真心去為你傳播、維護你的口碑，朋友是信任度最強的用戶關系。小米的用戶關系指導思想就是——和用戶做朋友!
讓員工成為產品的用戶，讓員工的朋友也變成用戶，小米要求所有的員工“全員客服”，鼓勵與用戶做朋友。
5、傳播方式：劈開腦海到潛入大腦
金山時期，我們講究“風暴式營銷”，講究“海陸空”三軍并進。
所謂“海陸空”，“空軍”指的是整體市場造勢，“陸軍”指的是組織地面推廣團隊進行線下傳播，而“海軍”則是選擇各路銷售渠道進行合作。這些市場活動都取得了驕人的成績，比如1999年的金山詞霸“紅色正版風暴”，三個月內銷量突破110萬套，創下當時中國正版軟件銷售的歷史紀錄。
而小米做MIUI也好，做手機也好，用戶群是從最核心不斷地擴散，先滲透專業發燒友用戶，再不斷擴散，一層層迭代過去。在產品功能方面，也是滲透潛入式，比如MIUI用戶的感知先是系統流暢速度快，接著是好看，接著有很多類似自動識別服務號、免費WiFi熱點接入等有特點的生活功能植入，用戶覺得越來越人性化，很好用。無數微創新的功能和服務帶來用戶的愉悅感，不斷潛入用戶大腦，用了MIUI系統很長時間的用戶覺得“上癮”，再用其他系統一比較就覺得難受。
6、營銷：從高大上到大白話
金山時期，我們會提一個相當“高大上”的提案，比如“紅色正版風暴”、“龍行世紀”、“秋夜豪情”等，先把概念做足，再通過市場投放把聲音放大，做成聲勢浩大的營銷事件。
創辦小米，營銷不再刻意營造“高大上”，類似“龍行世紀”之類的口號就不用了，我們要求直接說大白話。
具體說就是在產品的文案策劃和畫面表達上有兩個要求：一要直接，講大白話，讓用戶一聽就明白;二要切中要害，可感知，能打動用戶。
“卓爾不凡”，這是我們在諸多廣告中最常見到的詞，卻是小米內部策劃會議上經常被批判的一個詞匯。我經常在內部講，小米做的是口碑推薦，我們在定義產品的賣點時，其實你只需要考慮一個場景，你在那個當下會向朋友怎么來推薦。你向朋友推薦的時候，肯定不會講“小米手機卓爾不凡”，對吧?肯定得講大白話“小米手機就是快”。
7、團隊：靠感情留人到天理即人欲
金山有典型的戰功文化，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。團隊執行力很強，大家的兄弟感情濃厚。
這種兄弟感情在業務困難的時候是“法寶”。當時有一個工程師叫海洲，現在是小米網的工程主管。那時候我們一起合作做詞霸，他曾一年內兩次和我談過離職，因為很多人挖他，每次我怎么讓他改變主意呢?他一提離職，我就約他下午5點出去吃飯，吃到凌晨5點，兩瓶白酒我們都喝趴下。他回家就覺得很內疚，不提離職了。
創辦小米時，雷總感觸最深的一句話是王陽明的“天理即人欲”，心態很平和、很開放。他已經做了20年企業，早已功成名就，有名有錢。在做小米之前，也是中國最著名的天使投資人之一，不缺錢不缺名。不管大家相信不相信，他做小米是夢想驅動的，就是他想做一個足夠偉大的公司，一件足夠偉大的事情。所以在這種時候，從合伙人到我們核心員工，都給了足夠的利益上的保證、授權和尊重。
8、產品：做爆品
產品策略、產品結構一定要“爆”。做幾百條線的產品，還要跟用戶互動，你沒有這樣的精力。我前幾天見到一個做了將近三十年的傳統家電廠商，他說你的意見很好，但是我們有幾百款產品，怎么辦呢?這么多意見我們怎么梳理呢?我反問他“你為什么要做幾百款?”
爆品是小米最簡單也是最根本的邏輯，如果我們不做“爆”的產品，是沒法讓用戶尖叫，讓用戶有參與感的。“爆”不僅僅是做精品，很多時候大家都想做精品，但精品有可能大家會想做十幾款，這都是錯的。能不能只做一款，能不能只做兩款?一兩款爆款就可以了。
9、組織結構：扁平化
對互聯網時代的公司來講，要走群眾路線，你要鼓動大家的積極性，要鼓勵大家創新的時候，如果都是那種層層匯報的架構，比如有五六層、七八層的層級架構，大家怎么可能會有創新性?我要作一個決策，我說了不算，我要跟七八個領導作匯報，要等兩三個月之后才有意見的回復，工程師怎么會有膽量創新?我們很多用戶都能夠知道某個功能是某位工程師做的，那個模塊是另一個工程師做的，用戶有吐槽，這個工程師就說這個問題反饋我們看到了，會立刻去改。所以在小米研發層級結構是基本三級，一層是員工，一層是核心主管，一層是合伙人，只有這三層。特別是研發部門也不會有正經理、副經理，不會搞得非常復雜。
我們要做整個互聯網轉型的時候，一定要由內而外，先把我們的產品架構和我們的組織結構給梳理好，做爆點產品，然后扁平化。
10、用戶模式大于一切工程模式
小米負責工程的聯合創始人黃江吉(KK)原先在微軟工作，他有一次做內部分享，對比過微軟與小米開發模式和信條的差別。
微軟的人才以及內部的流程，早年他曾認為基本上已經是無敵了。做每一個版本的操作系統時都有五六千個開發人員，可以想象，五六千個最頂尖的軟件開發工程師，分成一個個小組，每組配5個人，311配備——即每3個工程師就要配1個產品經理和1個測試，但用戶的參與和聲音基本為零。
微軟在PC時代取得巨大的成功之后，在互聯網時代遇到了不少挫折。當時他感覺比較痛苦，不明白為什么像谷歌、Facebook這樣的初創公司，甚至其他一些小公司，它們那么小，竟然可以在直面微軟的競爭壓力下，發展得那么迅速，甚至在某些方面超越微軟，到底問題出在哪里?
那時KK一直在想，微軟在新的領域里面，為什么沒有跑得那么快?是不是應該重新思考開發的模型?因為微軟一直在追求“最完美”的開發模式，那是一種讓你不可能犯錯的開發模式。每個周期都是那么嚴謹，要執行這個計劃的話，沒有人可以犯錯。這本身就是一個問題。
做小米后，KK意識到了微軟的短板，他把微軟的開發模式稱為“3110”，前面三個數字不管放大多少倍，多少人去做這樣的項目，在開發過程中，代表用戶的這個數字還是零。
什么是互聯網上最好的產品開發模式?
如今小米拿出了自己的答案：用戶模式。在面向消費終端的行業中，用戶模式大于一切工程模式。