這也是金螳螂內(nèi)部認(rèn)為公司三個(gè)重要發(fā)展節(jié)點(diǎn)中的第二步，這家企業(yè)開始風(fēng)生水起。
防火墻“模式”
根據(jù)中國建筑裝飾行業(yè)“十二五”規(guī)劃綱要，2015年工程行業(yè)總產(chǎn)值力爭達(dá)到3.6萬億元，較2010年增長約81%，年平均增長率約為12%。
這也讓金螳螂覺得行業(yè)空間無限，所以在裝飾協(xié)會百強(qiáng)發(fā)言中，公司高管提出了金螳螂2015年300億、2020年1000億的發(fā)展目標(biāo)。
朱興良的被調(diào)查無疑是他們遇到的一個(gè)最大的坎。“這被公司上下視為創(chuàng)業(yè)以來的一個(gè)難關(guān)，員工愿意和公司共渡難關(guān)。”一名金螳螂員工稱。
朱興良的聰明之處在于，此前，他已經(jīng)選擇了相對安全的一種模式。
這涉及金螳螂發(fā)展中的第三個(gè)節(jié)點(diǎn)。2008年，金螳螂提出股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，公司對薪酬體系進(jìn)行了適當(dāng)調(diào)整，引入了長期激勵(lì)機(jī)制。
朱興良為人較為豪爽，不僅舍得給員工發(fā)錢，在公司金螳螂基金會中，也一下子掏出一千多萬元，許多供貨商都是跟他合作了十多年的，公司的管理層基本上也都是從設(shè)計(jì)師成長起來的，這些“小伙伴”們都跟著他一榮俱榮。
他做的更為重要的一個(gè)決定就是，通過經(jīng)營管理層間接持股、實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃等方式，形成年度績效與長期有效激勵(lì)相結(jié)合的薪酬結(jié)構(gòu)體系。
這一塊的激勵(lì)有多少呢？2008年8月推出首期股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，向20名激勵(lì)對象授予300萬份股票期權(quán)，行權(quán)價(jià)格為32.53元；2010年2月，由朱氏家族控制的金螳螂集團(tuán)將其持有的2200萬股以1元/股的價(jià)格轉(zhuǎn)給43名高管。這次轉(zhuǎn)讓之后，朱興良家族持有公司43.58%的股份。
不斷激勵(lì)中，朱興良家族的股份也在不斷被稀釋，他們也不再參與公司的具體管理。
目前金螳螂董事長倪林、總經(jīng)理?xiàng)钫鸬榷际墙痼氲睦蠁T工，自企業(yè)創(chuàng)建之日就一直供職其中，隨之成長，從設(shè)計(jì)師開始，逐步被提拔任用。
盡管如此，在家族企業(yè)中，不得不說的是，巨額的市值還是由家族企業(yè)在掌控。職業(yè)經(jīng)理人，被認(rèn)為是一道很好的“防火墻”。
被許多人質(zhì)疑的就是，在朱興良被調(diào)查之前的兩個(gè)月，就出現(xiàn)了大量的減持行為。
在此前的一次蘇商投資年會上，主持人袁岳問朱興良：“除了快速發(fā)展之外，上市對于你經(jīng)營價(jià)值觀改變有沒有影響？”
朱興良表示：“上市后，信息、財(cái)富都要公開透明。沒有上市以前，我想投資哪個(gè)行業(yè)，投資哪個(gè)產(chǎn)業(yè)都可以。但上市后，就會受到來自投資者等各方的約束，讓你專注于主業(yè)，使得公司朝著自己擁有優(yōu)勢的領(lǐng)域發(fā)展。”（中新網(wǎng)）